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項目背景:
 
    A公司為一個國有貿易公司,成立于1992年,主要自營出口水泵、電動工具、紡織品、水產品、文具等多項產品,其中主要貿易產品是我國出口增長較快的機電產品。公司成立到現在,連續增長。效益較好,在貿易行業中遠高于同行盈利水平。公司原為國有公司,96年經過股份改制后國有占60%,員工持股占40%。近幾年公司出現人員流失,并直接導致業務流失,盈利下降,其中由于電機、軸承兩部門因人員流失業務量降為0,而且近兩年出口額中相當部分為代理出口。為此公司的經營受到極大挑戰,公司上下出現變革呼聲。
 
解決方案:
 
    針對貿易行業的競爭現狀,我們認為,單純通過外貿員入股、劃小核算單位的改制方案必然導致公司競爭力的進一步削弱,資源分散,各自為戰。從行業價值鏈角度來看,中國大多數貿易公司從事的實際是采購服務,在未來發展中,從資源能力角度看,采購服務商的發展方向對A公司并不合適;根據A公司的資源能力,建議發展面對國際市場的品牌產品,走虛擬企業之路,利用A公司對國外市場相對比較熟悉的優勢,以及浙江當地“小狗經濟”的特點,建立研發中心和供應中心,營銷以區域劃分部門,根據國際區域市場需求組織開發和供應產品,形成公司快速的市場響應能力,集中資源積累品牌產品的競爭優勢,從而建立公司在國際區域市場的競爭優勢。
 
    在組織結構上采取職能化管理,加強合作與控制, 化分工,提高效率的同時避免資源個人化。在此發展戰略和管理模式的基礎上,A公司的改制方案的關鍵是吸引新的經營模式下關鍵人員入股,同時制定合理的入股方案,以調動員工積極性。
 
實施效果
 
    公司在實施初期還是遇到了較大的困難,一些業務人員擔心在新模式下自己無法再獲得資源而流失。公司主要領導在過程中堅持戰略方向,經過一年多的轉型已經迎來了曙光,公司內部各種職能的配合運轉流暢,技術中心能夠很好地組織研發資源,開展自我研發和外包研發;供應上形成穩定的供應商群體,建立了公司與供應商之間穩定的合作伙伴關系;營銷各區域部對市場的控制加強,目前公司的幾項主要產品在國際區域市場已經確立了優勢品牌地位,擁有穩定的市場占有率。
 
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