從三個管理小故事中學習管理

 畫鬼最易

    古代有一位畫家被請進王宮為齊王畫像。畫像過程中，齊王問畫家：“你認為什么東西最難畫呢？”畫家回答說：“活動的狗和馬是最難畫的，我畫不好。”齊王又問道：“那你認為什么東西最容易畫呢？”畫家說：“畫鬼最容易。”“為什么呢？”“因為狗和馬這些東西人們都熟悉，經常出現在人們眼前，只要畫錯一點點，就會被人發現，所以難畫。而活動的狗和馬，既有形又不定形，那就更加難畫。至于鬼呢，誰也沒見過，沒有確定的形體，也沒有明確的相貌，那就可以由我隨便畫，想怎樣畫就怎樣畫，畫出來后，誰也不能證明它不像鬼，所以畫鬼是最容易的。”

    點評：動物難畫，是因為人們有客觀標準來檢驗畫的結果；畫鬼容易，是因為人們沒有客觀標準來檢驗畫的結果。管理者在對員工進行績效評估時，一定要設置明確的考核指標。沒有明確指標的考核，容易導致不公平、不公正，更不具有說服力，同時也難以起到激勵員工的作用。

    都有爺爺

    從前，有一個人在樹下賣草帽，不料被樹上的一群猴子把草帽哄搶去了。這個人急中生智，想到猴子有模仿的習性，就將頭上戴的草帽取下來，扔到地上。果然，樹上的猴子都將草帽紛紛地扔了下來。后來，這個人的孫子也來到樹下賣草帽，同樣遭到樹上猴子哄搶。孫子想到爺爺的方法，他也將頭上戴的草帽取下來，扔到地上。但是，沒有一只猴子把帽子從樹上扔下來。孫子無奈地望著樹上的猴子，心里納悶：“爺爺的這一招怎么不靈了？”這時，猴群中有一只猴子下了樹，對孫子說：“不是只有你才有爺爺的。”

    點評：循規蹈矩、沒有創新意識的人，會在工作中四處碰壁；墨守成規、缺少創新理念的企業，會在競爭中遭到淘汰。創新是個人進步的動力、企業發展的靈魂。優秀的管理者應該在企業中營造創新環境、激發員工的創新精神。

  鳥的命運

    一只鳥飛往南方過冬。天氣很冷，鳥凍僵了，從空中摔下來。鳥躺在地上，一動也不動，這時一頭牛恰好經過，在它身上拉了一堆糞。很快地，熱乎乎的牛糞使凍僵的鳥慢慢蘇醒過來并感到了無比的溫暖。鳥很高興，禁不住在牛糞里引吭高歌。一只饑餓的野貓循聲而來，看到了這只牛糞里的鳥，便急不可待地將它挖出來吃掉了。

    點評：

    啟示一：并不是每一個往你身上拉屎的人都是敵人。你的上司、同級對你批評指責，不要因他們的逆耳言詞而心生怨恨，其實他們是在保護你；并不是每一個把你從屎里救出來的人都是朋友。你的同級、下屬對你阿諛奉承，不要為他們的甜言蜜語所陶醉，其實他們是在陷害你。

    啟示二：因幸運而獲得成功的企業更應具備冷靜的危機意識，因成功而得意忘形是邁向失敗的第一步。

中國品牌戰略思想縱論

 當歷史的時鐘向我們敲響中國改革開放30年歷程時，是時候來討論我們中國品牌戰略思想問題了。因為，無論是過去中國品牌所取得輝煌的成績，還是現在中國品牌所經受無奈的選擇，一致地暴露出中國品牌戰略思想無法實現100年品牌之夢想。

    逆水行舟，方顯英雄本色。經濟危機真正席卷而來，中國品牌戰略思想缺失問題隨之嚴重起來。在經濟狀況良好，特別是借助中國改革開放的春風，中國品牌得以迅速發展，這種發展剛好填補了中國市場經濟的空白。但是，一旦市場需求飽和，經濟危機發生，中國品牌發展出現瓶頸時，我們才意識到品牌戰略思想的重要性。

    經濟危機的沖擊，中國品牌戰略面臨新挑戰

    許多時候，我們并沒有覺得自己經營有什么困難，只有在經濟危機的沖擊下，我們才意識到經營確實出現問題了。一個簡單的現象，就是銷售出現了疲軟，任憑我們絞盡腦汁都找不到對策。真正的挑戰出現了，那就是經濟危機的沖擊，中國品牌戰略缺失問題存在。

    其實，中國品牌之所以沒有重視品牌戰略思想，一個重要原因就是中國實施改革開放，市場經濟需求空隙太大了，導致我們還沒有來得及思考什么是品牌戰略，甚至沒有明白什么是品牌戰略時，我們就可以把產品賣出去，最關鍵的還是賺了足夠多的錢。

    有得必有失。當我們都陶醉在賺錢的夢想之中時，經濟危機的沖擊猛然刮起，讓我們毫無準備的時候接受了一個艱苦的任務——那就是中國品牌戰略思想。這個時候，我們才知道新挑戰出現了，開始學會思考品牌戰略了，品牌戰略也開始風行起來。

    與大勢同行，跟國家戰略保持一致

    失去焦點使我們找不到方向，但我們回歸焦點時，又找不到焦點的根源。品牌戰略思想讓我們有了方向感的焦點，但是，我們在方向感的焦點上，對品牌戰略把握還沒有到位。

    中國品牌戰略思想最關鍵的核心在于沒有獲得國家心智資源的支持。當一個品牌經營沒有國家心智資源的支持時候，相對消費者來說，實際購買行為里就無法容納這個品牌的產品。

    獲得消費者青睞的品牌，一定有強大的國家心智資源在支撐，比如說，勞力士，就是憑借瑞士是鐘表這個國家心智認知資源的優勢得以高價發展；還有索尼，憑借日本是電子產品這個國家心智認知資源的優勢擴張全球。

    因為，品牌經營需要國家心智資源的支持，這就需要我們中國品牌戰略思想一定要與大勢同行，跟國家戰略保持一致。我們現在有足夠多的優秀產品，缺少的是優秀的品牌戰略思想。

    現在，國家擴大內需，鼓勵品牌參與國際競爭，就是要我們品牌經營在品牌戰略思想上發揮優勢。市場的改變必將有不同情況發生，提高品牌生存壽命關鍵因素在于為品牌制定合適的品牌戰略思想。

    中國品牌戰略原點在于聚焦優勢資源

    我們很多品牌在能夠把握趨勢，跟國家戰略思想保持一致時就在沾沾自喜，認為自己有比較特色的品牌戰略思想核心了，品牌就能得到長期發展了。不知道中國品牌戰略原點在于聚集優勢資源來參與競爭。

    毛澤東能夠打贏蔣介石，一個核心戰略原點在于聚焦兵力優勢。毛澤東強調集中兵力的原則，就是為了殲滅敵人。我們中國品牌強調戰略原點聚焦優勢資源，就是為了發揮品牌強勢所在，攻擊競爭對手的弱勢，才能贏得消費者源源不斷的購買。

    相對而言，我們說聚焦優勢資源的時候非常容易，做起聚焦優勢資源的時候就顯示非常困難。好像基本行不通，發現品牌之外有太多的誘惑，比如說品牌延伸，可能是眾多品牌經營的得意之作。

    能夠以品牌延伸作為借口來說明聚焦優勢資源的困難，是確實存在的問題。我們知道品牌延伸可以為我們帶來短期的銷售額，能夠遮蓋我們長期的視野，這個視野就是品牌戰略原點成功之處——為品牌強大做出的戰略選擇，犧牲掉我們對短期利益的貪婪。

    矛盾的沖突造成中國品牌戰略偏離

    我們知道了聚焦優勢資源之外，還要知道事物發展存在兩面性，有可能一面是矛，另一面就是盾，矛盾的沖突讓這個世界充滿著偏離，同樣，也會造成中國品牌戰略偏離。

    競爭使我們具有了生存的欲望，在這個欲望的驅動下，我們開始了品牌戰略思想的追求，我們以為自己一直都在堅持自己的品牌戰略思想，直至有一天，我們發現經營的品牌，好像讓消費者說不出是什么時候，我們才知道矛盾的沖突讓品牌戰略偏離了。

    這個矛盾的沖突就是我們在消費者的心智中，無法找到一個適合的代名詞來代替品牌。我們可以捫心自問：“我的品牌代表著什么？”當我們想回答是什么時，卻又不知道應該說是什么時，是我們品牌戰略偏離原來的軌道。至少在品牌戰略原點與聚焦品牌優勢資源時，我們品牌經營做出了努力，只不過是在經營過程中，受到了矛盾的沖突阻撓而失去了品牌戰略。

    特別是經濟危機的沖擊下，許多品牌經營者往往做出違背品牌戰略思想的決策，這就是外部環境產生的矛盾沖突影響到品牌戰略思想的偏離。要想堅持一致性的品牌戰略思想，一定要有一個觀念，這個觀念就是無論何時何地，我們都有一個這樣的代名詞在提醒——我們的品牌只有一個代名詞，并且在消費者心智之中，這就是我們中國品牌戰略思想。

以科學的管理運營應對危機

當前金融風暴已嚴重沖擊全球各個角落，并進一步演化為“經濟危機”，同時對中國企業也產生了重大的影響。

    企業管理運營的抗風險能力怎樣、企業內部管理是否完備、企業運營當中的資源如何合理運用，等等這些，都將對企業能否平穩度過“經濟危機”有著至關重要的作用，也是企業是否能夠快速發展的重要保障！

    如何確保企業管理運營的可靠和安全？如何建立有效的企業管理運營體系？如何確保企業運營的效率和效果？愈演愈烈的金融危機，已對全球實體經濟造成巨大影響，面臨外部市場需求大幅減弱，中國企業究竟該如何應對？

    在金融危機對所有的影響中，制造業可以說是首當其沖。危機之下，中國食品制造企業不應過多抱怨外部經濟環境，而更需要“積極自救”的思維模式，面對危機積極反思企業內部是否存在問題，迅速做出相應的戰略調整，進一步加大自主創新和精細化管理。同時，企業還要抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。

    一、調整短期戰略，調整及細化當前運營策略

    在全球經濟放緩的大背景下，企業外部需求減弱，創造效益越來越困難，企業產能面臨重新調整。冷靜地正視危機，迅速調整企業戰略應對危機成為很多優秀企業的選擇。

    1．調整短期整體戰略。因為許多企業在戰略制定上存在問題，一些企業甚至只盯著眼前的利益，不能科學地企劃未來，企業應該具備能夠預測未來本行業內市場大致走向的能力，并根據有關情況做出積極應對的準備。危機面前有預應能力，便不會手忙腳亂。

    2．在財務和成本上調整戰略。盡可能減少庫存釋放現金，消除浪費，收縮不創造價值的活動，為未來的生存做好預算。在這些調整的基礎上尋找戰略機會。實行財務從緊的政策，重新梳理新一年度之初制定的預算，有效壓縮有關費用，同時加強對人力資源的管理，實行精兵簡政。

    3．在產品布局上調整戰略。盡可能優化企業的產品布局，剝離不良產品線，消除浪費，收縮不創造價值的投資，有效提高優質產品線的占比。

    4，在企業生態鏈上調整戰略。盡可能掌控企業上下游資源，降低企業運營成本，優化利潤率，增強企業抗風險能力。

    二、苦練內功，加大自主創新及精益化管理

    在當前大的危機形勢下，推行精益管理是非常必要的。隨著此次危機的蔓延，一些企業首先暴露出了基礎管理的缺失和弱化。每一次經濟危機都是優勝劣汰的過程，好的企業應斷提高創新研發能力，升級管理運營模式，增加人才和資源儲備，長期積累下來競爭優勢便會得到充分體現，而跟不上這種良性發展步伐的企業逐漸會被淘汰掉，也只有這樣，合理有序的市場秩序才能建立。

    因此，企業需要練好內功，才能更加適應環境變化，目前來講更應該靜下心來，進行基礎管理的補課。比如精益管理是企業生產的好的方法，然而很多企業做不到位，浪費大成本大，在本來利潤就低的情況下，企業是很難做上去的。如果企業從一開始就將基礎管理細化，就能比較從容地應對危機。
 
    精益管理是實施自救的主要思維模式，具體表現為：優化流程，避免浪費，提高效率，創造價值。
    1．在組織架構上優化人員結構，實施人崗高度復合，提生單人產出率，帶動企業整體效益。

    2．在生產流程再造上推行精益化生產和管理，降低損耗，提升效率，增強企業競爭力。

    3．在員工培養上以企業文化為導航，以培訓為工具，以精細化考核為手段，進一步增強員工對崗位的復合度，從而提升企業整體競爭力。

    4．在采購成本控制上實施全局思考，精準預測，合理排單，集團聯采的方式最大程度地減低企業制造成本及運營成本。

    5．在創新研發上加大研發力度，降低產品同質化程度，開拓企業自己的“藍海”。

    6．在績效考核上實施工作與效率復合，工作與產出復合，工作與效益復合，員工收入與企業效益復合。

    7．在企業文化建設上加強員工的主人翁意識的宣導，提倡以企業為家、與企業共存共榮的文化理念。

    三、做強自身，謀求國家政策的階段性扶持

    任何危機背后都蘊藏著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。

    首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開市場提供了有利條件。其次，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業很不景氣，這給中國企業的發展帶來了歷史性的發展契機。在這種情況下，全球制造業將會重新布局，在生存和利潤的壓力之下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必將推進中國制造業產業結構的優化。

    有專家表示，國家拉動內需增加投資的政策，更多地是考慮到了廣大制造企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿將會加大。此外，農村市場成為我國發展的重點市場，農村市場發展將帶動大量產品的復蘇。

    還有行業專家指出，國家實施振興輕工業的宏觀政策，為食品制造行業的發展提供了很好的支持。那么，這對糖果行業會有什么樣的幫助呢？在國外經濟環境愈顯復雜的情況下，國家大力實施振興輕工業的舉措，對穩定國內經濟發展、提高人民收入和購買力會起到積極作用，這對糖果行業保持較快的平穩發展至關重要。與此同時，相當一部分的社會游資或來自其他行業的資本也在不斷投向糖果行業，這也是行業發展的一股不容小覷的推動力量。

    另據權威人士表示，國家對企業的稅收減免和設備減稅，可以幫助企業節省一部分資金投入，同時，企業在作大型項目立項及運作的時候，還可以得到國家和地方有關部門的大力扶持。

領導必讀的管理定律3

  凡勃倫效應

    款式、皮質差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通，往往也能在市場上走俏。

    其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現了一種奇特的經濟現象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現象最早由美國經濟學家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應”。

    隨著社會經濟的發展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。只要消費者有能力進行這種感性的購買時，“凡勃倫效應”就會出現。了解了“凡勃倫效應”，我們也可以利用它來探索開展新的經營活動。

    翁格瑪麗效應

    “翁格瑪麗”效應，是教育心理學術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心。
    在被表彰和嘉獎的情況下，受表揚者自然會不斷地追求進步，以更快地適應工作需要;而未受表揚者也會被給予心理暗示，只要你努力，機會肯定會降臨。

    霍桑效應

    美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄;對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

    這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。

    “霍桑效應”給我們的啟示是：人在一生中會產生數不清的意愿和情緒，但最終能實現能滿足的卻為數不多。對那些未能實現的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作效率都非常有利。

    金魚缸效應

    金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。將“金魚缸”法則運用到管理中，就是要求領導者增加單位各項工作的透明度。單位的各項工作有了透明度，領導者的行為就會被置于全體下屬的監督之下，就會有效地防止領導者享受特權、濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制，增強單位的向心力和凝聚力。

    刺猬法則

    “刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。

    “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要學會運用“刺猬”法則，保持與下屬適當的關系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬，彼此不分。

    馬太效應

    《新約。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”于是國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。

    對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

    華盛頓合作規律

    華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。

    人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

領導必讀的管理定律2

 三、給員工與公平感

    1、心理上的公平感

    海爾企業文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……

    2、政策上的保證

    美國聯邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協調。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發現他們以不合理的手段對付屬下時，就一律開除，決不定待。

    3、公平比公正更重要

    只要公平，有些不合理的東西也能忍受。

    有些管理法則看似簡單平常，往往易被忽視，但它們確是企業提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。

    馬特萊法則

    馬特萊法則又稱80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值，主張企業經營者經營管理企業不必面面俱到，而應側重抓關鍵的20%.

    從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對占職工總數20%的業務骨干的管理上，抓企業發展的骨干力量，再以這20%的少數帶動占80%的多數，以提高企業效率。

    從營銷的角度來看，企業經營者應抓住占總數20%的重點商品、重點用戶，滲透經營，以達到牽一發而動全身的效果。從融資角度來看，企業經營者要將有限的資金投放到生產經營中占總數20%的重點項目上，不斷優化資金投向，提高資金使用效率。

    達維多定律

    達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認為，一家企業要在市場中總是占據主導地位，那么它就要永遠做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己的產品。

    這一定律的基點是著眼于市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，始終是微處理器的開發者和倡導者。他們的產品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產品。

    達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使新產品盡快進入市場，并以自己成功的產品形成新的市場和產品標準;進而形成大規模生產，取得高額利潤。

    默菲定律

    默菲定律源于美國空軍1949年進行的關于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅動的雪撬上，當飛速行駛的雪撬突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數據，這使技術人員感到非常吃驚。默菲后來發現甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發生。

    默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并可能引起更大的損失。

領導必讀的管理定律1

 一、拋棄舊管理觀念

    1、數字指標

    舊管理觀念的主要表現是：榨干員工的能量，以此創造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談論數字指標，仿佛那是企業的惟一目的。

    2、員工只是經濟人

    傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實質是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經濟人的前提下的。

    3、干部是一群家長

    在企業管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產一樣可以進行預測和控制后，企業管理才是成功的。家長式管理在我國企業管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理人員注重員工對企業管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和 技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業發展機遇或創造新設想的激情與動力，他們不關心會發生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活。現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷地變革和高度不確定性。企業一旦陷入死氣沉沉的管理狀態，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。

    二、尊重和關心員工

    1、第一條規矩

    BMC公司副總裁維爾森強調管理時說：企業確實需要規矩，但規矩的第一條規矩就是尊重個人，如果把這一條規矩做好了，一切也就好辦了”。

    2、員工同時是社會人

    其實，企業員工既有經濟人，勞動是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發展、自我實現的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創造使員工全面發展的環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協調式的管理思維，是高明的選擇。

    3、關心員工的前途和未來

    世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵企業所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進，還要真正的關心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發展機會。

    日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務的要求，以及對現在工作的滿意程度及意見。其企業文化是激勵員工追求自我實現

    4、關心員工的家人和家庭

    尊重員工，不時地關心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業。
   雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務經理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……

    5、進行一定的文體活動

    保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區、藍球場……在著名風景區建療養院，員工休養……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……

    美國坦丁公司總裁為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議;

    6、批評莫傷自尊心

    尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業

從“項羽”之失敗淺談企業管理

“生當作人杰，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東。”宋代女詞人李清照的詩讀來，充滿了巾幗不讓須眉的英雄豪情，對項羽頓生崇拜敬佩之情。從古至今有多少文人墨客毫不吝嗇對項羽的贊美崇拜之詞，就是這樣一個悲情本色的英雄，讓世人無不為之惋惜。用我們今天的話來講，項羽從一個為了生計落魄的打工青年，到創辦自己的企業并發展成為行業領頭羊的人生輝煌，再到企業破產跳樓自殺。短短不到八年的時間，有其歷史的偶然因素，可能更多的是其歷史的必然因素。從表面上看項羽公司破產是被競爭對手劉邦公司的打敗，敗在其政治幼稚和迷信武力。但項羽公司的破產從其一開始就已經注定，其實質是敗在其內部—公司管理混亂。我們從以下幾點對項羽公司進行分析，能發現項羽公司破產的必然及對我們現代企業管理一點點啟示。

    一、從企業的戰略上講，項羽公司沒有明確的企業戰略目標，有點走到那里算到那里。在其公司發展處于頂峰時，戰略目標好像是告訴親朋好友自己發達——衣錦還鄉（富貴不歸故鄉，如錦衣夜行，誰知之者！）。到最后公司破產時，其目標好像是證明給員工看—我是經營高手，我做促銷活動從來沒有失敗過。我今天公司破產是競爭太激烈，不是我不會經營（吾起兵至今八歲矣，身七十馀戰，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰之罪也。)。到自己失敗時都不知道自己的目標在哪里，更不知道誰是自己真正的競爭對手，放棄了打敗競爭對手最好的機會。到最后快破產時的目標就是證明他自己能做促銷活動，至死認為公司破產是競爭太激烈及老天爺不給機會。我們現在很多企業也不是如此嗎？走到那算到那，錯過一次又一次的發展機會，計較于一時的得失，表面上看我們活得還可以，今年又增加了多少營業額，實際上離死亡卻越來越近了。到破產時都不知道自己為什么會失敗？跟項羽一樣認為是競爭造成的，是經營環境不好不能怪我不會經營。我們管理者不管在什么時間都必須為自己的組織制定明確的戰略目標，更要有達到其戰略目標的戰術戰策。

    二、從項羽公司內部管理來看，項羽公司內部沒有任何溝通氛圍，更沒有各種溝通機制。在項羽公司其發展頂峰時，一個叫“說者”的人跟項羽同志建議把公司留在關中，而項羽以要衣錦還鄉而據絕。而提建議的“說者”因建議沒有采納而發了點牢騷，竟然被項羽同志開除下崗（人或說項王曰：“關中阻山河四塞，地肥饒，可都以霸。”項王見秦宮皆以燒殘破，又心懷思欲東歸，曰：“富貴不歸故鄉，如衣繡夜行，誰知之者！”說者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”項王聞之，烹說者。）。別人給他提了不同意見，不單不能聽進去還把提意見的人給開除了。造成項羽公司再也無人提建議而言路堵塞，內外失聰。項羽同志內無自知之明，外無逆耳之言。我們很多老板及管理者，在其創業發展的初始階段，都能認真與人溝通，聽進別人不同的意見。但當事業有所成就時，就只能聽夠功頌德的好話，聽不得半點不同意見。到最后變成沒有人講真話，反映真實的問題，只講老板想聽的好話，聽到永遠是形勢一片大好。我們管理者不但要營造一個好的溝通氛圍，更要建立一個好的溝通機制。讓我們管理者能真真實實時時刻刻的了解市場，知道組織內部的運營狀況。

    三、項羽同志不知道分工則，不善于用人。項羽公司好像只有項羽一個人在工作，看到項羽同志起早貪黑事無大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都干不好，只有自己才能干好，確實其工作能力也非常強，基本上把工作都能做完。但項羽公司就沒有招聘員工嗎？
有，如副總經理項伯（遠房親戚）、高級幕僚尊為老師的范增、營銷From****.com.cn總監級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發揮重用的機會，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了；司馬欣及曹咎因有恩于項羽個人而得到重用，讓他們去守戰略位置的根據地市場，結果丟了；項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而營銷總監周殷在最關鍵時候跳槽到劉邦公司；真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎？把合適的人放到合適的崗位，善于用人。“重視人才，以人為本”不僅僅是口號，真真實實的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎，沒有一個優秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個“以人為本”的氛圍，更要建立的是用人機制體系。根據調查從寶潔出去的人，可以組建多個寶潔。但寶潔仍然無法戰勝，其根本原因是其的人才培養的體系機制是無法復制、戰勝。

    四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據是項羽同志的個人喜好。韓信同志對項羽曾經有一句非常到位的評價（至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予），是指項羽人有功當獎時，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得獎給有功的人。在楚漢兩個公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數都默默無聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性？其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒有任何回報其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵，而那些沒有功勞的及功勞小的人。因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳馀等，因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。因為獎勵不公平，田榮、陳馀等人一氣之下辭職單干。反過來與項羽公司競爭，平白無故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳馀等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產，其田榮、陳馀等人的辭職是非常重要的轉折點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。我們今天有多少的管理者及老板，仍然犯著與項羽一樣的錯誤。考核沒有依據、不透明、不公平，其考核的依據就是老板的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰斗力？員工會有何積極性？

    項羽公司的破產，是其公司內部因素造成的，是項羽其個人性格發展的必然結果。作為一個管理者，我們不一定需要自己能攻城拔寨、能爭善哉。需要我們能為組織制定一個非常明確的戰略目標；更需要我們能從諫如流、善于傾聽，營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制；還需要有能力發現人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個施展才華的空間；非常需要我們能做到賞罰分明，建立非常明確透明公正的考核機制。歷史反復證明了這些簡單易懂的道理，也不停地懲罰著那些不能做到的管理者。需要我們管理者能真真實實從古人的教訓中，能吸取一些經驗和心得。

2009，能“管”住危機嗎？

真正導致危機的因素依然還是來自企業內部，更準確地說企業生命系統和外部生態系統是否匹配永遠是關鍵觀測點

    即將過去的2008年可謂危機四伏，無論對于企業、還是國家都在不同程度上接受著危機的洗禮，加之臨近年末席卷全球的金融危機的到來，2009年將給我們呈現怎樣的狀況，企業將如何應對危機，危機管理工作將面臨何種挑戰，都是我們必須思考，而且要做出明確回答的問題。

    2009年中國市場上的所有企業都面臨著調整、完善、適應新環境的問題。影響因素可能是來自不景氣的大的經濟環境，也可能是以“3G時代”為特征的新的媒體環境，也有政府在監管過程中的政策變化，更可能來自逐步覺醒的消費者的維權意識。在這個轉變時期往往危機頻頻，不易避免。但是，“物競天擇，適者生存”，如果核心問題不解決，對于企業而言，永遠將是危機之年。

    時下危機管理的主要特征

    相對于2008年，2009年的危機管理可能還會凸顯哪些特征？哪些領域依然會成為危機頻發之地呢？

    ——危機發生的“熔點”將越來越低。由于環境（公眾）要求越來越嚴格（苛刻），一句不恰當的表達，一個缺乏思考的舉止，都可能導致公眾的口誅筆伐，成為危機發生的導火索。這就要求企業更加謹慎從事，嚴格把關，特別是企業領導人更應慎之又慎，人人頭腦里有個“看門狗”。2008年5月15日，萬科董事長王石在其博客里就萬科捐款200萬元一事進行說明，認為萬科捐贈200萬元是合適的，“中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該是可持續性的，而不是成為負擔。”并稱其公司“每次募捐，普通員工的捐款以10元為限”。無風不起浪，引起了網友強烈抵制。另外，蒙牛老板牛根生的一篇為三聚氰胺叫屈的博文也遭到網友的圍攻。所以，一方面企業要對來自外界的越來越高的要求有充分的思想準備，另一方面作為企業家要及時校正定位，加強媒介素養。

    ——危機開始從所謂的“務實”逐步向“務虛”側重。這主要表現在公眾對企業諸如在誠信、形象、社會責任等方面更加關注，更看重企業“品相”，而不僅僅是從以往對簡單的服務功能或產品功能的評價。

    當然傳統的以及經常出現危機的領域將更會令人關注，以貼近性為特征的、涉及國計民生的領域更是首當其沖。生命安全成為第一個關鍵詞。其涉及的內容第一個是食品，2008年的毒牛奶事件是這方面比較極端的案例，還有始終沒有平息的涉外帶毒食品事件，既危害國際安全，又有損國家聲譽；第二個是藥品，除大家耳熟能詳的巨能鈣、康泰克事件外，剛剛發生的黑龍江完達山制藥廠“刺五加”注射液事件也只是露出冰山一角。還有以紡織品、玩具為代表的日用產品的出口危機等也不容忽視。另一個關鍵詞就是服務行業，也成為危機的高發地，比如航空業的“東航事件”、IT行業的“微軟黑屏”等。

    近日香港《明報》透露，港內某知名網絡搜索器列出的2008年10大新聞中，奧運居首席，四川地震名列第4。與金融海嘯有關的AIG、Lehman Brothers和AIA也分占5、6、8位。快餐店“吉野家”2008年有女職員疑被強奸的短片在網上流傳，使“吉野家”居于十大新聞第2位。

而一名疑似恒生銀行的女職員與男友的性愛片段被上傳，也使“恒生女”躋身十大新聞之列。
    以上事件充分體現出消費群體對企業聲譽缺損的關注，這也是買方市場的必然要求。奶業全線曝光、GE血汗工廠，以及最近部分大學生針對可口可樂的調查，其重點都放在了知名企業上，有人戲稱“店大客欺”。實際上也反映出消費者對企業，特別是知名企業提出了在社會責任方面更高的要求。

    ——危機的發生機制、傳導機制產生變異。即由原來的散點緩慢擴散逐步擴展到隨產業、價值鏈條延伸，呈幾何跳躍式裂變，短時間內可導致企業全線崩盤。因此原有的危機管控方式必然失靈，僅僅依靠控制幾家媒體，切斷新聞源與外界渠道，形成初級“防火墻”的做法很難奏效。

    ——新媒體推波助瀾、防不勝防，危機信息，呈病毒式擴散。很多企業在還沒有清晰地認識新媒體時就已經受到了影響甚至是傷害。四川廣元的橘蛆事件、三鹿奶粉的負面擴散都是來自于人們習以為常的短信，而互聯網也把世界變得“天涯咫尺”，在未來的“3G時代”，企業必須認真研究新媒體。

    追本溯源檢討危機

    那么看似無跡可尋的動蕩有哪些規律和應對原理呢？方法只有一個，就是追本溯源。而且你會發現，許多企業的危機仍然延續著典型性錯誤的發生，因為“歷史總是驚人的相似”。

    ——從抓心態、抓文化入手。我們通常按照如下的邏輯思路去研究危機事件：危機頻發，處理不佳往往是表象；究其原因應該是管理科學化程度、嚴謹程度不夠。但就技術層面而言，解決并不難，因為有現成的規則和手段可以“拿來主義”，比如加強機制完善，提高預警能力，以及及時處理、積極善后等。但是有監控的軟件、手段不如有慎行的心態，“諸葛一生唯謹慎，呂端大事不糊涂”。但很多企業僥幸心態嚴重，常常以僥幸心態帶病運轉，長此以往地積累便形成了存在問題的企業文化，而企業文化更加成為危機泛濫的溫床。而這其中似乎還要加強對國民民族性的思考，某些不良的內容已成為一種社會通病。

    ——了解媒體、受眾本質。在對眼花繚亂的新媒體的認知后會發現，其特征和傳播的方式與傳統媒體相比，的確有更多獨特之處。但其最終的傳播規律基本符合已知的新聞價值的取向。而媒體所面對的受眾的取向也沒有更為本質性的改變。所以要認真思考作為媒體的特征和規律。其次要真正了解和駕馭新媒體，既不要跟風，也不要在似是而非中貿然使用。比如要進一步地拷問博客可以做什么，不能做什么，怎樣做才能使之效益最大化？比如短信的傳播力量究竟有多大，如何監控它、利用它？現在看其實把握得不好。

    ——加強環境監管。管理的基礎是建立在“人性本惡”的認知上的，所以要讓企業自律的前提是環境的完善。很多企業是有道德底線的，并奉公守法的。但當看到他人通過非法手段而獲得利益甚至暴利時、它不可能不怦然心動，進而追之仿之。

    所以作為政府應該把更多精力放在環境的完善、制度的健全上，而不是事后諸葛亮，不是政府做“秀”，政府擺平的危機公關，當然更不能搞什么危言聳聽的“妖魔中國”，以正視的態度踏實做一切工作，三鹿事件的教訓太過深刻了。

    看到《北京青年報》2008年12月6日的一則報道《河南從“中國糧倉”轉向做“國人廚房”》中，頗為自豪地談到：“國內市場，每3.5袋方便面中就有一袋是河南生產的。

每10根火腿腸有5根出自河南，每10個速凍水餃中，有5個來自河南。”試想如果沒有政府的保駕護航，一旦出現問題，又將成為滅頂之災。
    而作為學者，在研究上也要進一步深入研討。很多問題看似明白，其實似是而非，而又熟視無睹。比如為什么外企在處理危機事件時國內外判若兩人？怎么理解第一時間原則？建議既要有效探討規律、原理，更要進行有價值的執行性研究。

學會在不確定的世界里決策2

    但是，當我們真正面對明天的時候，不確定性就逐漸顯現出了它的身影，也開始施加它的影響。與五百年前的農民相比，我們失去了敬畏，但同樣也困惑和迷茫。我們往往還會期望世界上大量存在的專家幫助我們擺脫不確定性的控制；但真正的、硬梆梆的結果表明，專家幫不上我們的忙。我們克服不確定性的控制、把握自己的方式是用對未來的預測決定今天的行動，但我們對未來的預測的基礎是對過去的總結。
其中更為復雜、微妙的關系是：我們對過去的解釋往往會受到我們對未來的預期的影響。人們常說，所有歷史都是當代的歷史，指的是所有的歷史只是人們以當下的角度對過去的詮釋。也許，我們應該說所有的歷史都是未來的歷史，因為我們對過去的解釋也是我們對未來的解讀。
    在《公司的概念》中德魯克說：“現代工業技術需要一種用大型的工商業組織形式來運行——采用大型的、一體化和大規模生產方式的工廠。”人類的工業化發展的重要成果是大型組織，我們日常見到的企業、學校、政府、軍隊等等都是這樣的組織。經濟學家用的市場經濟模型試圖解釋社會中個人與個人、組織與個人、組織與組織的關系，似乎“看不見的手”就可以讓個人與個人、組織與個人、組織與組織之間形成穩定的關系。但是，我們真正的感受是什么呢？人類組織的不確定性應該是我們面對的最大的不確定性。否則，兩個由“理性的人”組成的國家為什么會有戰爭？三家創造了汽車工業的公司為什么會破產？一個國家的房貸如何演變成了全球的、全面的經濟危機？

    在不確定的世界里決策，

    也沒人躲得了

    真正的問題是，我們必須在不確定的世界里做出決策。

    幾年前，陜西老家的農民開始種蘋果，也得到了一些收益。但是去年，蘋果大豐收，“果賤傷農”，農民們一氣之下就把蘋果樹砍了。這個行動執行了一個簡單的決策：不種蘋果了。而這個決策則來自于一個對未來的期望：蘋果的價格還會下降。這個決策還代表了一個基于“機會成本”的價值判斷，既然種蘋果無論怎么做都不掙錢，還不如砍樹賣木頭、再干別的——時間、土地和其它投入也許還可以換回更高的收入。

    我們不是常常要面對這樣的決策嗎？如果我們是在炒股票，我們就天天要面對這樣的決策；如果我們買房子，我們也許會為自己的“高明”高興一陣子，也可能為自己的“愚蠢”懊悔幾年。GE在美國次貸危機發生之初，居然出手買了一家次貸公司，隨著次貸危機加深，GE在現金流上的壓力也逐漸顯現。為了改善現金流，伊梅爾特宣布公開出售GE的白色家電業務。這與陜西農民砍樹相比，在執行、決策和價值判斷上有很大的差別嗎？但是，我們似乎還是不能說，砍樹的農民就是中國最好的資產管理者中的一群；而伊梅爾特就是個比韋爾奇愚蠢得多的老總。我們難道不是總能看到這樣的故事：企業領導人抱著虧本的買賣，遲遲不愿意做“割肉”的決定。他們其實已經做了一個“事實上”的決定，也是基于對不確定性的判斷：未來這個買賣的價值會比現在高，至少賣價會比現在好。

    《黑天鵝》的作者塔勒布對小概率事件代表的巨大的不確定性有深入研究，而他對“黑天鵝”現象的興趣來自于年輕時對于不同職業的觀察。他發現，有一類職業的收入是遵從“平均概率分配”的，比如廚師、牙醫、會計師、汽車修理工等等。在這些行業，即便是收入很高的人與收入較低的人相比，差別也不是很大。相形之下，暢銷書作者、風險投資人、銀行管理者、技術創新者之類則是另一個群體。在這些行當里，贏家通吃，收入是按照與時間無關的“極端概率”分配的。塔勒布根據這個觀察進入了金融行業，從此就開始與小概率事件打交道，也形成了他的聚焦“小概率事件”的人生態度。但是，世界很大,我們對人生的選擇還有很多除了收入之外的因素。也正因為如此，我們無法一起向塔勒布學習，都去以“玩小概率事件”為生。

    決策的結果是對資源的不可逆轉的配置：蘋果樹砍了就無法原樣再生；經濟衰退了次貸公司資產就會像自由落體加速度貶值。面對不確定性的決策，也許就是不能“以結果論英雄”，因為我們已經永遠失去了重新決策的機會。希臘人對“人不可能兩次跨越同一條河流”的觀察，用在這里也許最為恰當。
  在不確定的世界里決策，

    可以學習

    但是，我們還是必須過河。盡管這一次和上次也許完全不同。

    近來，用陰謀論解釋我們面臨的危機、詮釋不確定性的觀點很多。總結起來，大都是說有一小批人可以通過算計、密謀而集中財富，搞垮對手。我們面對的世界真的這么簡單嗎？我們對外部世界的控制力真的能有這么強嗎？看看眼下不斷擴張、蔓延的全球經濟危機,AIG倒下了，獨立投行已經不存在了，美國最大銀行都要靠國家注資才能避免崩潰。像Nasdaq前主席這樣耍小聰明的小規模的陰謀是存在的，但面對全球經濟的系統陰謀是沒有人能做到的。今天，包括美國政府在內的最大組織都無法把握自己的未來，也就更無法影響對手的未來。

    全球化和信息化已經徹底改變了這個世界。今天，我們面臨的不確定性已經超越了國界——全世界幾億人以光速收集信息，做出自己的理性和感性的判斷，再以光速把自己的快樂和憤怒的決策傳回給全世界。我們的決策還從來沒有如此相互依賴過，我們的決策也從沒有如此互相影響過。在我們稱為InfoGlobe的這個系統變得越來越復雜的時候，我們每個人的信息處理能力和方法還停留在一對一的階段，還沒有達到完全理解我們的復雜系統的程度。從基因上看，我們與2000年前的人們并沒有什么差別，我們的基因與大猩猩的基因的差異也小于10%。InfoGlobe讓我們每個人成為一個大系統上的大大小小的結點和HUB，我們也因此創造了一個覆蓋全球的“大力神”。眼下的這場危機，也許僅僅是我們對它的理解和了解的開始。

    但是，我們的運氣也許沒有那么壞。從上個世紀初至今，對于不確定性，對于人類認識的局限與思想、決策和行為的關系，有一批學者已經進行了卓有成效的研究，也有許多實踐者進行廣泛的實驗和實踐。塔勒布顯然受影響很深，并在《黑天鵝》中做了一些討論。在另一部書《Fooled by Randomness》中，他如是說：“過去兩個世紀以來，誰對經濟思想產生了最大的影響？不是凱恩斯，不是馬歇爾，不是薩繆爾森，更不是弗里德曼。答案是兩位非經濟學家，兩位關注內心世界的研究者，丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃爾斯基。”塔勒布提到的這兩位是2002年度諾貝爾經濟學獎的獲得者，獲獎原因是對“不確定性條件下的決策”的研究。

    在不確定的世界里決策，首先要正視自己的局限，像五百年前的農民一樣敬畏不確定性。而后，我們就可以一起學習、一起探索、一起實踐。

學會在不確定的世界里決策1

首先要正視我們自己的局限，像五百年前的農民一樣敬畏不確定性，而后去探索、去實踐

    開欄的話：

    去年歲末，《新智囊》、中國管理傳播網聯合中國管理界共同打造中國企業《過冬寶典》與“過冬裝備”，希望能為企業提供從管理知識架構到能力架構的系統性解決方案，而“不確定管理”就是《過冬寶典》智囊系列服務產品中的一員。

    在我們看來，全球經濟危機使企業經營環境產生了重大變化，如何渡過眼下的危機，如何謀劃未來的發展，都對企業的“決策力”提出了前所未有的挑戰；從商業模式轉型到流程再造，從產品創新到渠道整合，企業領導團隊的決策將面對更大的不確定性和更復雜的系統，如何通過改善決策過程，在不確定的條件下提升管理能力，既是“度過冬天”的現實問題，更是“超越冬天”的發展議題。

    為我們提供管理服務的銘遠咨詢經過7年的管理咨詢實踐，研發出了自己的核心方法論——“決策質量方法體系”，其核心內容產生于斯坦福大學對“系統量化不確定性決策方法”的研究，這個方法體系包含系統工程和信息科學、決策理論、認知心理學、組織行為學等多個領域的研究成果。

    《新智囊》特別邀請銘遠咨詢集團開辟“不確定管理”專欄，介紹和探討企業在不確定條件下管理提升的相關議題，通過“分享成功經驗、探討失敗教訓”，協助企業了解不確定條件下的管理提升途徑、方法和工具。

    正如銘遠咨詢集團總裁李晨曄在開欄文章中所言“全球化和信息化已經徹底改變了這個世界。今天，我們面臨的不確定性已經超越了國界——全世界幾億人以光速收集信息，做出自己的理性和感性的判斷，再以光速把自己的快樂和憤怒的決策傳回給全世界。我們的決策還從來沒有如此相互依賴過，我們的決策也從沒有如此互相影響過。”

    回到現實，我們面對不確定管理時有那么多的困惑，或許我們百思不得其解：一個國家的房貸如何演變成了全球的、全面的經濟危機？三家創造了汽車工業的公司為什么會破產？股市、房市怎么會一夜之間滑落？

    正如歌詞中所唱的“不是我不明白，是世界變化快”、“那是你無法預知的世界”，但企業管理可不是唱歌，也不是做游戲，在確定的環境下如何正確決策才是企業家最為關心的問題。

    在今后的專欄文章中，銘遠咨詢將同我們分享不確定性與戰略決策、不確定性與戰略執行、不確定性與管理工具、不確定性與組織智能等相關議題，希望這些探討對企業的決策有所裨益。

    “我們生活的世界越來越不確定”，這是《黑天鵝》的作者塔勒布的結論。對此，他自己也非常沮喪：“我越思考我的課題，就看到越多的證據表明，我們頭腦中的世界與實際的世界實在是不一樣。每天早上，世界在我眼里都變得比前一天更加隨機，人類都比前一天受到更大的愚弄，這實在令人難以忍受”。

    我們生活的世界的確越來越不確定了。也就是幾年前，某些經濟學家們擔憂的是我們外債的水平和結構可能帶來風險，一些行業管理者和企業家關注的是進入WTO之后，跨國公司和國外產品會對國內企業產生不可逆轉的沖擊；但似乎是一夜之間，我們突然發現我們成了全球主流經濟最大的債權人，“中國制造”也成了我們自豪的理由和他人恐懼的原因。

    1月20日，是美國新當選的總統奧巴馬宣誓就職的日子。八年之前，也是這個時候。喬治·W·布什“登基”。在那個時點，對于這位新上任的美國總統來說，世界似乎一切太平——美國是全球 的超級大國，沒有任何國家或個人有能力挑戰它的權威；互聯網泡沫雖然引起了資本市場的大幅下滑，但是格林斯潘這位美聯儲的三朝元老堅持認為“美國生產力水平正處于歷史上最好的時期”，美國政府當年還有1000多億美元的財政收入盈余。

    布什當政的八年已經成為歷史，奧巴馬這匹“從黑天鵝事件（極小概率事件）殺出的黑馬”，從布什手中接過的可能是美國歷史上“最爛的攤子”，面臨著可能是最艱巨的決策：這個國家的軍隊在兩個國家進行著兩場戰爭，都以“反恐為目標”，也都制造了更多的恐怖襲擊，是收手還是繼續？2008年美國有超過兩百萬人失業，創下了大蕭條以來的紀錄，八千億美元的經濟救援計劃究竟能不能解決問題？美國三大汽車公司都要宣告破產，這既是“日本制造”的無比耐心的成就，也是美國工業能力持續下降的象征，政府究竟是否應該對它們施以“臨終關懷”。這個單子可以一直列下去，但有一點毫無疑問，奧巴馬必須在不長的時間內做出決策。

    這個世界究竟怎么了？

    不確定的世界，沒人躲得了

    回到我們自己，也還是這樣。最簡單、也是最大的難題是怎么管自己的錢。專家們都說，全球的金融危機對中國金融市場沒有造成很大影響。但是，對于大多數個人來說好像不是這么回事。買股票吧，市場在全球經濟危機蔓延之前就已經跌掉了一大半，實在看不出來今后12個月里它究竟會去哪里。買房子吧，房價的分析實在不著調，有的說就要漲了——很多人拿著錢要沖進去了；有的說還會跌——買房投資的人已經扛不住了。也許，最好的辦法是花錢。對這種情況，《黑天鵝》的作者塔勒布的建議是：關注小概率事件，在思想上避免從眾。但是，有誰知道大家都在想什么呢？

    《第五項修煉》的作者彼得·圣吉去年出版了一部新作《必要的革命》，書的第一章就討論了工業社會的發展給人類帶來的一個巨大的生存悖論。一方面，兩百多年以來的工業革命使人類的生活產生了天翻地覆的改變；另一方面，工業社會也使我們發展到威脅我們賴以生存的根本基礎，水和空氣。

    更重要的是，科學的發展和工業文明的成就常常會使我們每個人忘記了我們仍然生活在一個不確定的世界里。在科學與工業改變人類生活之前，我們對于不確定只有敬畏。即便是大智慧如孔子也要“敬鬼神”。于是我們就有土地廟、河神廟、山神廟，我們求神問卜，就是希望能夠以我們的虔誠，去影響未來的不確定性；讓災難永遠遠去，讓好運天天來臨。工業與科學文明讓我們開始理解我們周圍的自然，也讓我們有能力為自己創造一個由機械、電子和信息組成的新的世界。我們似乎感到在這個以我們為中心的世界里，我們一切都可以決定、什么都可以“搞掂”。